站在富邦中心极目远眺，可以将宁波中央商务区的繁华尽收眼底。

走进宁波富邦控股集团有限公司（下文简称“富邦控股”）董事长、总裁宋凌杰的办公室，一件金色的“0”号球衣引起不少人注意。作为一名资深体育迷，在从父亲手里接过企业后，宋凌杰也习惯用体育逻辑解构商业世界——这里充斥着危险和竞争，但也有明确的规则可以遵循。

提起浙商群体近年来的热门话题，“接班”是其中之一。改革开放以来，第一代浙商已渐至暮年，于他们而言，只有做好企业的传承，才能保证未来的基业长青。

准“90”后宋凌杰，正是这一代际交替中极具观察价值的样本。他拥有上海交通大学的经济学学士与工商管理硕士学位，在香港金融界历练几年后，回到宁波执掌富邦控股。在他身上，能看到老一辈浙商务实坚韧的底色，也展示出新生代浙商经过市场洗礼后的冷静与克制。

把家规“移出”公司

“很多家族企业传承矛盾的本质，是公司现代化管理机制的缺位。”提到浙商代际传承问题时，宋凌杰表示，绝不能把家庭中的长幼尊卑直接搬到办公桌上。现代公司治理有其不可逾越的规则，在法律与制度框架下，董事长的职责是制定战略，总经理的职责是负责日常运营，权责边界要足够清晰。

这一认知在富邦集团被执行得相当彻底。宋凌杰并非空降高位，在集团总部之前，他曾亲自管理集团旗下制造工厂，在生产一线和市场开拓中完成了历练。他接手工厂时，父亲宋汉平给予了他充分的信任与空间，极少进行干涉。

目前，富邦控股集团及其下属企业的管理层正经历结构性调整，一批“80 后”“90 后”已逐步进入高层和中层骨干梯队。面对外界对“年轻接班人”的赞誉，宋凌杰保持着高度警惕。他清醒地认识到，接班不是一项特权，而是一种压力与社会责任。老一辈在传承中的放手时机，过早或过晚都可能造成负面影响。检验这场交接成败的唯一标准，是企业最终能否活下去，并实现长远发展。

走出一条务实的出海之路

作为一个多元化发展的控股集团，富邦坚定执行“总部多元化，下属企业专业化”的方针。宋凌杰的目标是在各个细分领域，培养更多的“单项冠军”和“专

精特新”企业。

基于此，富邦旗下实体产业的海外战略也在悄然转向。以双鹿电池为例，过去很长时间里，其扮演的是为欧美巨头代工的角色。如今，双鹿电池开始在海外市场力推自主品牌，并在欧美碱性电池消费市场闯出名堂，直接参与国际市场的竞争。

宋凌杰将自己概括为“一个老宁波人，也是一个新香港人”。他生于宁波，求学上海，在香港工作生活几年。这种成长轨迹，恰好呼应了富邦长达二十余年的全球化布局。早在 20 年前，富邦就在香港设立了海外总部，作为连接境内外的“桥头堡”。

面对近两年风起云涌的“出海”大潮，宋凌杰给出了独特的解法。他认为出海是企业的必修课，但也不能盲动。受制于国际关税波动与地缘形势，富邦在巩固原有欧美市场的同时，正迅速将目光转向东盟、拉美、非洲及中东等新兴经济体。

利他思维才是底层逻辑

采访尾声，当被问及是什么支撑他应对高强度工作时，他说：“做企业如果天天想着挣钱，过程会非常痛苦。”在他看来，如果缺乏更深层的信念，高负荷的工作只会变成精神负担。真正的动力，在于是否享受那个“乐此不疲去解决问题”的过程，以及背后那份无法卸下的社会责任。

在他的商业哲学里，“利他思想”被视作企业能够长青的秘密。随着近年来成本费用的刚性上涨，许多传统制造企业感到生存压力。面对这一不可逆的趋势，富邦选择通过加大技术投入、提高生产效率来做大蛋糕。

“我们的办法是，让员工多挣点，让客户多挣点，我们自己少挣点。”他用实用主义的方式，消解了利益的对立。他认为，企业家受社会尊重，从来不是因为账户上的数字，而是因为你利用企业这个平台，实实在在地创造了就业，贡献了税收，在艰难时刻能够支撑起成千上万个普通家庭。

在这位 1989 年出生的新一代浙商身上，可以看到一种融合：他保留着老一辈浙商务实、不喜张扬的作风与危机感；同时，他已能熟练运用现代公司治理、跨国供应链配置和一种克制的商业理性，去重塑这个新时代的实业帝国。这或许正是中国民营企业在完成代际传承这一惊险跳跃时，一个值得持续观察的进化样本。